開明管理

開明管理概述
著名心理學家亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham H.Maslow,1908~1970)於1965年出版《優化心理管理(EupsychianManagement)》為標誌。馬斯洛在書中提出了"開明管理"概念。《馬斯洛論管理》是馬斯洛的主要著作之一,也是論述馬斯洛的開明管理思想的唯一著作。
開明管理的15種觀點
一、優秀的上級應該是能夠塑造下級人格健全的
最起碼是能夠增強員工心理健康的;隻有塑造好人的公司,才是有競爭力的公司;好人多了環境好,環境好了好人多。
二、看上級有沒有信心,首先要看你的下級有沒有信心
人的潛能空間巨大,管理者要關註如何煥發出人們的潛能;管理者允許擁有一定限度的自信,如果過了,就是自戀、自大、自狂、自傲。
三、一句惡言似冬三九,一句好話如暖三春
領導忌語:笨蛋、沒用、別幹了,走、沒你這樣的……;領導不能讓人怕,要讓人服;說話的藝術說到頭,就是讓人“舒服”,所以領導者要學會欣賞、學會贊美、學會委婉的批評;話在不同的環境裏有不同的效用。
四、理智是情感的奴隸
調整心態是一種智慧,一種藝術;越生氣,越激動,智慧就離你越遠;好性格是成功的一半;激動時莫做大事,例如決策;更重要的一點,是必須保持一種投入的熱情。
五、隻要真心誠意,即使出現傷害、誤解,絕大多數也能解得開
說真話雖然有時傷人,但也勝過謊言百倍;說真話也要分場合;解釋是有限度的。
六、允許健康的自私
和利他相對的自私,是病態的自私;超越自私和利他的對立,有多種方法,例如引入重覆博弈的觀念、認識到時空的流變等。
七、心理學家認為每個人心理都多多少少地存在誤區
人的心理處於亞健康狀態的居多;原先的心理學是研究病人的,管理心理學研究健康心理學,但不是病態心理學的反麵;強調兩個因素,一是激勵因素,一是保健因素(如何減少人心理的痛苦)。
八、隻有尊重成功,才能自己有希望成功
嫉妒是一種心理疾病;建立良好的有誌於成功的氛圍;士氣是一個哮隊勝利的關鍵。
九、心理認同——心理契約在管理上永遠不可能用其他什麼替代
心理認同是人格認同、企業認同、文化認同等種種認同的基礎;心理認同不是加法,是乘法。
十、能讓下級發牢騷是領導者的美德
把下級的心態調整地積極,是最有效的管理方法;領導者要掌握“聽”的藝術;從牢騷中可以發現管理問題的層次;聆聽別人心靈的聲音是一種享受;有容乃大。
十一、愛無法用價值判斷
人才能感受愛;愛是化解一切衝動的靈丹妙藥;不喜歡、不愛你的事業,就不可能獲得真正的感受。
十二、領導者有責任隱藏內心的恐懼、悲觀等傾向情緒
不能讓不良情緒在組織中放大;領導者的心理要有承受力;必須想辦法讓下級消除恐懼。
十三、領導者的最高境界是給人如沐春風的感覺
領導者對人要有微笑;對人要有充滿期待的目光;要有堅定的、平和的心境;要有幽默的語言。
十四、忍受模糊、忍受不確定性、忍受無計劃,是對現代環境的領導者所具備的心理要求之一
思想是應對流變的工具;思想方法是企業成功、個人成功的重中之重;張瑞敏說,海爾的成功最終來說是思想方式的成功。
十五、好心態天涯咫尺;壞心情咫尺天涯
要敞開心扉進行交流。
開明管理的原則
開明管理的原則:規則透明;人性光明;腦瓜聰明;方法高明
規則透明,就是管理的時候,要管規則、管空間、管環境;不是直接管人。
人性光明,就是管理者要君子坦蕩蕩,企業管理的最後的勝利者是人性光明者;人性光明使品牌行為不一樣。
腦瓜聰明,就是管理者要給員工以精神的自由、獨立的精神、自由的思想;隻有精神自由,思維才能活躍,大腦才會出現大聰明。
方法高明,就是管理者在管理中不重權力重能力重智力;不爭麵子爭真理。
開明管理有六個假設
假設每個人都是充分可信的
隻有“洞然無疑”的狀態下,下級才能放手工作,才能不胡思亂想。隻有首先信任,才能給下級以重大的期望和責任,這兩件東西又都是非常正麵的積極的。杜拉克說,組織的基礎不是權力,而是信賴。也是這個意思。隻有首先信任,才能給下級良好的工作環境。
您也許會問:人性是善,還是惡?對這個問題,我看是這樣的:第一點,“人性本來是混沌的”(或人性本來是空的),要看環境對一個人如何地誘發,好的環境,能夠讓人性的光明程度不斷地提升;壞的環境,會讓人性的灰暗麵不斷地增加。第二點,對人性惡的控製,不應在領導層過多地關註,應放在監督部門。
假設人都是唯一存在的,生而不同
人有不同的長相,不同的體質,不同的性格,不同的思維方式,不同的工作方式,不同的喜好,等等。在成長的過程中,也會出現種種地不同。這個假設,是我們管理者的信心條款,而非最後的真理。開明管理,就是要告別“一刀切式”的管理方式,對不同的問題用不同的方式來管理。
假設每個人都有自我實現的願望
開明管理是自由的,真誠的。管理者要對生命的特性有一個認同,生命都是生長的、向上的、生生不息的。每個人都想達到理想的自我,也就是說“人人都有自己的夢想”。隻有具備了人性積極、進步、追求理想的假設,開明管理才能成立。同時,人都是可以改變的,人的需求層次是要逐漸上升的。人在思想自由、心理自由、行為自由的狀態下效率最高,創新的能力、自我實現的願望也會逐漸上升。
假設人和人是可以溝通交流的
隻有在人格平等的環境下,才能真正地進行溝通。管理層與執行層之間,不是管理與被管理的關係,而是同路人、夥伴關係。所謂的管理層與執行層的不同,是分工的不同。大多數人都願意敞開心扉進行溝通交流。許多好的想法,都是在溝通、交流、論辯之中清晰顯現出來的。由於個人歷史、經驗、文化、教育性格的差異的局限,要做到絕對的溝通,那是不可能的,但是人與人之間可以高效溝通。
假設企業人都是完整的人
一個人,不是一張嘴,也不是一雙手,……,人是整體的,不是部分的。企業人不是純粹的經濟動物,同時也是社會人,文化人,證明人。人不是工具,是有著種種需求和美好願望的完整的人。
假設人可以從有意義的工作中獲得最大的滿足和快樂
興趣是人的快樂之源。有興趣,才能樂在其中。人能夠通過有意義的工作,獲得成就,從而得到自我實現的快樂。
開明管理案例分析
案例一:“開明管理”推動福特公司迅猛發展
美國管理者認為,領導者如果真的希望做事有成效,提高組織的執行力,就應該採取開明管理的做法,這種做怯能夠切實滿足員工“有參與就受到尊重的心理需求。
“開明管理”的實施能夠激發員工的潛力,為企業停來巨大的效益。“開明管理”在美國許多企業中發揮積極的作用。 這些企業的管理實踐證明,一旦員工參與決策,生產效率將成倍提高,企業的發展將獲得強大原動力。
福特公司總經理貝克就深諳此道。他總是努力讓工人參與公司的決策,虛心聽取工人們的意見,並並積極耐心地著手解決每一個存在的問題。
福特公司認為,工作在第一線上的員工由於天天與生產接觸,因而,往往比領導更熟悉生產情況,他們完全可能想到經理們所想不到的方法來提高勞動生產率。 因此, 讓員工參與決策能夠更迅速有效的解決問題,不僅如此,這種做法還可以對工廠的整個生產工作起到積極的推動作用。
福特公司大膽的打破了“工人隻能按圖施工”的常規,而是把設計方案擺出來,進行集體論證,每一個人都可以提出自己的意見,結果取得了非常好的效果。
福特公司生產的蘭吉爾載重汽車和布朗1型轎車獲得的空前成功就是一個明顯的例證。在這兩種汽車的集體例證中,工人們提出的各種合理化建議功法749項,經研究工採納了其中542項。在以前裝配車架和車身時,工人總是在一個槽溝裏,手拿沉重的扳手,仰起頭把螺栓寧在螺母上。這樣很容易疲勞,工作十分吃力,因而工人們往往馬馬虎虎地往上一擰了事,非常影響汽車的質量。工人海納姆提出了自己的意見:“為什麼不能把螺母先裝在車架上,讓工人站在地麵上就能擰螺栓呢?”這個建議很快被採納了,結果減輕了工人的勞動強度,又使質量合效率大為提高。
另一位員工也提出了自己的建議:在把車身放到底盤上去時,可使裝配線先暫停片刻,這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作完成得更好,又能避免發生意外傷害。這項建議也當即被採納。正因為員工的積極地參與決策,福特汽車的質量有了很大的提高。福特的員工驕傲地說:“我們的蘭吉爾載重汽車和布朗1型轎車的質量完全可以和日本任何一種汽車一比高低!”
賦予員工參與決策的權力,可以縮小員工與管理者的距離,培養員工的獨立性和自主性,從而產生強大的凝聚力,激發員工的忠誠和奮鬥意識,推動企業的發展。

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