T型管理

什麼是T型管理
T型管理是指在一個組織內部自由地分享知識(T的水平部分),同時註重單個業務單元業績(T的垂直部分)的提升。T型管理通過跨業務單元學習,共用資源,溝通思想,來創造橫向價值(T的水平部分),同時通過各業務單元的密切合作,使單個業務單元的業績(T的垂直部分)得到良好發展。成功的T現管理組織能夠在組織內通過橫向和縱向的自由溝通,在組織內各業務單元間充分分享知識,並通過組織成員間的共同努力,使組織最終獲得良性發展。T型管理改變了組織內部人員的行為和支配時間的方式,打破傳統的組織內部等級製度。
T型管理的起源
大多數公司正浪費其在當今知識經濟時代所擁有的最大財富:專門技術、觀點,和散落或深植於組織內的洞察力。這令人惋惜。因為利用這些智力資源 ——使用現有知識去改善業績或聯合知識去創造新東西——能幫助公司對突如其來的挑戰作出反應,避開小而靈活的對手,推出新業務或者進行企業兼併。
為了挖掘這些智力資源,許多公司把知識集中起來管理,或投資於知識管理技術,並取得了一些成功。能源巨人BP(英國石油公司)則發明瞭另一種方法——T型管理,其效果非同凡響。所謂T型管理,是指在公司內部自由地分享知識(T的水平部分),同時致力於單個業務單元業績(T的垂直部分)。成功的T型管理者學會在這種雙向責任產生的緊張中生存,最終獲得發展。
BP致力於T型管理的整個故事,是不斷協調管理者的水平和垂直角色之間關係的過程,並且一直演變至今。
20世紀90年代早期,BP的T型管理方法的雛形出現在其石油和天然氣勘測分部(BPX),其領導人為BP現任CEO約翰·布朗(John Browne)。在一次旨在削減管理層、改善業績和財務管理的競標中,該分部被分拆為近50個半獨立的業務單元。因為業務單元頭頭獨立地為自己單元的業績負責,他們隻關註自己業務的成功,而不關註BPX作為一個整體的成功。
懷著使BPX的整體業績比它的業務單元業績總量價值更大的目標,約翰·布朗著手鼓勵人們更多地理解其他單元的業務和BPX整體的目標和挑戰。在 1992年早期,他們建立了“同行”——從事相同類型業務的業務單元領導聚集在一起,討論他們共同麵對的戰略和技術挑戰,但不吸收BPX的高層管理人員加入,以使會議更加務實、坦誠。
過了一段時間,BPX的高層意識到僅僅為了知識而共用知識,效果不是很大。所以在1994年,“同行”變得目標明確,旨在為業務單元之間分配資源和設定單元業績目標,以擴大整個“同行”的利益,同時幫助每個業務單元達到各自目標。
不足為奇的是,這種方法最初引起業務單元頭頭之間相當大的爭論。但不久,隨著一些恰當程式在團體內部的製度化,業務單元領導漸漸變得理智。單元領導開始看到合作的益處——利用其他單元的知識和技能的機會,合作變得越來越順暢。
1995年,約翰·布朗成為BP的CEO ,他在整個公司上下推廣合作,加強聯繫。從此,BP以它的知識共用實踐而聞名。
T型管理的特征
第一,註重將某個取得成功的業務部門的經驗推廣到其他業務部門,並通過各個部門之間的相互學習提高工作效率。公司內任何個分支部門在實際工作中的成功經驗,都將在全公司進行宣傳,讓其他部門借鑒這些成功經驗,改進工作方式,提高工作效率;
第二,註重將某個業務部門的失敗事例告知其他經營部門,通過眾多部門的認真分析,提出導致失敗的誘因,然後幫助該業務部門改進工作方式,以提高工作效率。失敗的事例和成功的事例一樣重要。對於失敗事件,都將在類似“同儕小組”的組織中討論,仔細研究,尋找失敗原因。這種方式不僅有助於工作中遇到網娥的業務部門解決問題,而且避免其他部門犯類似錯誤;
第三,廣泛徵詢問事建議,提高決策質量。強調同事就是最好的朋友這一文化理念,努力使公司內員工之間和路、真誠交往,共同探討有關組織發展決策問題。組織註重每位員工的自我價值,鼓勵員工對組織發展決策真誠地提出改建意見,因為這些思想中很可能就包航著最憂的決策方案;
第四,共有共事專門的知識和技術,增強組織綜合競爭能力。組織將要求每位成員充分地把自己的知識和技能奉獻給細如盟任何需要幫助的人,間樣,也鼓勵任何人有困難的組織和個人積極地向組織內其他人求助;
第五,鼓勵組織員工交流觀點和思想,創造新的發展機遇。通過各種組織內部的交流情動,在員工之間真誠的思想交流中,許多新的知識和思想隨之產生,而這些創新,是知識綸濟時代任何一個細細最重要的競爭資本;
第六,通過企業內部員工之間、部門之間的密切合作,實踐企業大膽發展戰略。在T型管理模式的組織中,強調組織整體性理念,引導各業務部門從組織長遠發展戰略著眼,通過橫向上組織內各部門之間坦誠的互助與合作,縱向上各業務部門的開拓創新,爭取組織戰略目標的更快實現。
T型管理係統如何運作[2]
為了知道BP的T型管理係統實際是如何運作的,讓我們看一個例子。
正如BP所有的業務單元執行官一樣,大衛——BP在埃及的天然氣業務單元領導——有兩份工作任務。作為其業務單元的領導,他負責損益表、資產負債表、資本支出等。這些在他與他的上司簽定的個人年度業績合同中都有詳細規定。同時,大衛參加許多跨單元的知識共用活動,這些活動將花掉他15%~20% 的時間。
為了確保他的橫向活動不會影響他達到傑出的單元業績目標,大衛必須合理安排他的時間和精力。這意味著需要不斷地自我監控,確保跨單元活動有實際的、重要的業務目的。涉及知識共用的人所做的無非是這幾方麵工作:聯繫、合作、給予、索取。大衛在“同行”中合作,他是團體的協調者,負責召開會議,對如何分配資本和達到生產目標等棘手的問題,促使成員達成一致。
大衛聯繫公司不同單元的人。例如,他接到A工程師的電話,要求聯繫B工程師,希望B工程師能提供建議和幫助,以解決技術和戰略上的難題。去年,他和他的夥伴促成了大約20起這樣的單元之間的“同事幫助”。
大衛從其他單元獲取意見。去年,他的業務單元獲益於大約10個“同事幫助”,世界各地的人們對諸如市場計劃等問題提供具體意見。
“這裡的模式是思想開放的市場。”大衛說,“人們習慣於直接尋求真正的專家意見,而不是去中心和那裡的官員打交道。你可以走捷徑去說:‘我需要幫助。你有空嗎?’這是BP期望和鼓勵的。”
T型管理者為BP產生垂直價值——驕人的業務單元業績,同時,他們在以下4個方麵創造橫向價值。
通過交流實踐經驗提高效率,寶拉是BP在美國東南部的零售業務的頭頭,尋找方法來提高她所在地區的服務站的業績。通過她的“同行”,她知道在英國和荷蘭的BP公司有一些“加速”項目,通過革新方法來訂購和發送零售物品。去年夏天,她從這兩個國家的相應單位中和其他7個國家的BP零售執行者中尋找同事幫助。他們匯聚在一起,就供應商管理和存貨佈置等方麵推薦最好的實踐。寶拉隨即在亞特蘭大地區的7個商店推行3個加速項目。她說,結果非常驚人。加速商店比同類商店的存貨減少了26%,所需貨款減少了20%,同時銷售量增加了10%。
通過同事建議改善決策質量,當安妮成為業務單元主管,負責通過油管和油船把石油從阿拉斯加運輸到美國西部煉油廠時,她對運輸知之甚少。她的關鍵任務是決定未來20年用來運輸石油所需的油船的數量和型號。除了從公司中心召集幾個專家,她的工作組從其他業務單元指名道姓地點了6個同事來幫助決策。通過許多麵對麵的會議,工作組討論了從長期油產量預測到為新油船的融資方案。最終,他們達成了出色的方案。
通過共用知識增加收益,在20世紀90年代後期,亨特是BP石化業務單元的領導,負責在中國西部設計和建造一座價值2億美元的醋酸廠。該公司是和中國石化公司合資的。將這樣一個工廠設在如此遙遠的地方很複雜,使得這項任務相對有些冒險。所以亨特向世界各地的BP生產單位尋求專家意見。在30個月內,大約75人從不同地方飛至中國西部參觀,短則一天長則數周。他們在技術、法律、稅務、安全、會計和財務等方麵給予建議。亨特說,由於同事幫助,這個工程項目在預算範圍內按時完成。工廠於1998年11月開始生產,運作幾個月即打開了市場。亨特說道:“我們需要專家意見。在我們組織內,它通常是一個長途電話。”
通過溝通思想尋找商機,1999年春天,約翰是BP品牌發展專家,負責指導利用BP資產率先發展電子商務。大約15個業務單元的管理者彙集起來,群策群力,產生了將近600多個好主意,其中150個正在實施。約翰說,不同單位的管理者“能夠從不同角度看待我們現有的業務,並指出潛在的機會。”
T型管理通過跨單元學習,共用資源,溝通思想,來創造橫向價值(T的橫向部分),同時致力於單個業務單元的業績(T的垂直部分)。這需要管理者改變他們的行為和支配時間的方式,打破傳統的公司等級製度。BP把T型管理融入企業文化,大力推廣,最終結出了豐碩果實。
T型管理案例分析
案例一:T型管理在知識型政府組織中的運用
一、T型管理模式均知識型政府組織建設
(一)知識型政府組織的內涵及特征
在知識絞濟時代,體現出科學和技術的研究與開發日益成為知識經濟的重要基礎、信息和通訊技術在知識經濟的發展過程中處於中心地位、人力的素質和技能成為知識經濟實現的先決條件三個特征。這一外部條件的變化,使許多組織認識到,知識且保持組織競爭力的源泉。政府組織如果僅僅依靠現有管理技術、管理手段和管理思路等方式,欲在當前這個競爭激烈的世界裏發揮應有的作用,已是遠遠不夠。所以,政府組織要進一步發展,必須要把分散佈組織內職員頭腦中的創造性知識、思想、經驗等通過各種激勵方式和管理手段彙集起來,依靠職員整體的知識和創造優勢,椎動政府組織發展。
1997年,知識基礎管理理論的開拓者卡爾-愛立克·斯威比(Karl-ErikSveiby)博士在《新組織財富管理與度最以知識為基礎的資產》一書中指出,現在的時代已經是知識細織的時代。知識卻組織是指:一種為適應知識經濟的發展而形成的以知識為基礎的開放、互動的組織結構。在這個組織結構中,管理者的主要任務是根據組織的發展規劃和戰略目標對組織的知識資源進行統一的管理,對知識的管理固強調基於創新的知識的生產與基於共事的知識的交流,其最終目標是生產出最具有市場競爭力的智力產品。根據知識型組織定義,將知識型政府組織定義為:知識型政府組織,是通過知識管理來帶動政府的創新服務、提升執政能力和政府效能與競爭力的政府,是一個以知識的吸收、開發、運用、創新為基礎的國家政權體係中依法享有行政權力的組織體係。
知識現政府組織與傳統的政府組織結構存在很大區別。
第一,知識型政府組織的核心資源是知識。知識作為人類思維對客觀物質世界的真實反映與理解,是無形的,必須藉助於一定的物質手段初物質載體才能表現出來。知識紛濟時代的政府組織,積極利用人類一切智慧成果,使其成為組織的核心資源;
第二,為了利用人類智慧成果提高政府管理水平,知識現政府組織應註重知識管理。知識管理是組織適成資源環境由經濟資源變為知識資源的必然結果,也是科學技術發展的結果。知識型政府的知識管理府強調組織內部擁有可利用的知識資源,運用知識管理,加強知識資源的開發和利用,不晰提高政府管理水平,以適應社會發展需要;
第三,知識劇政府組織核心資產是智力資本。社會經濟形態從大工業時代飛躍到知識經濟時代,組織之間的競爭也從有形的物質產品的竟爭轉向無形的技術、智能與知識的競爭,產品中的技術、知識含量成了竟爭的基礎和決勝的關鍵。
因此,政府組織中智力資本的投入、我得與應用成了知識經濟時代政府部門適應社會競爭的核心資產;第四,知識型政府組織提供的決策更具智慧含量。在知識經濟時代,知識資本成為組織之間競爭的基礎和決策的關鍵。知識型政府組織通過利用先進知識,在各種社會管理決策實踐中能夠製定更加合理有效的方針政策,規拖社會運行。
(二)T型管理模式對促進知識型政府組織發展的重要作用
1.T型管理模式能促進知識型政府組織內部知識與信息積累。
T型管理模式特別強調組織內部充分分享各種人才所具有的知識。在這種管理模式下,知識型政府組織內部成員間通過真誠、密切的交流,能使每個成員所具備的知識、信息提供給知識很政府組織內部任何需要幫助的同事。
2.T型管理模式能提高知識現政府組織知識管理的效能。
T型管理組織不僅要求每位成員彼此之間消除交流壁壘,共用知識,同時十分重視知識統一管理工作。通過在知識到政府組織內部建立知識搜集管理部門,這些將部門把存在於組織內部零散的知識、信息相創新觀點整合後,湧過網路或其他手段提供給組織內任何成員,從而使組織內建立起一個具有高度共用性的知識、信息平臺。
3.T型管理模式能提高知識型政府組織決策質量。
在知識經濟時代,決策對知識型政府組織而言變得越來越重要。T型管理模式鼓勵每位員工對組織的發展決策提供科學建議,並強調以實事求是的事度對待這些建議。在這種管理理念下,知識型政府組織將能充分調動4單位職員參與組織發展決策的熱情,貢獻自己的決策才智,使組織的每一次發展規劃都能集中眾多富有創造力的職員的智慧,從而實現決策最優目標。
4.T型管理模式能促進創新性思維的產生。
T型管理組織重通過組織成員間的真誠合作與交流,激發新思想的產吧。在這種管理模式下,知識型政府組織將通過三種方式產生新思想:第一是通過在普通成員間舉辦類似於頭腦風暴法的鹿談會,讓每位成員暢所欲離,把他們零散的,非係統的思想進行輩革命,從而形成新的思想;第工是通過組織內各分支管理者間的合作,在實際工作中通過解決一些複雜問題從而形成新的思想;第氣是組織內各層級人員通過研討一些關係組織未來發展戰略的大問題,提出各種新想法,從而實現發展觀念的創新。
5.T型管理模式能提升知識型政府細細樓體競爭力。
T型管理模式的核心價值是聯合組織內現有的各種資源去提升組織整體業績。將個體才智通過科學的整合,使其發揮出數倍於個體才智之利的整體效益。在T型管理模式下,知識型政府組織通過單個政府部門(T的垂直部分)間的跨業務單元學習,共用資源,溝通思想,來創造橫向價值(T的水平部分),從而使知識型政府組織整體競爭力得以提升。
二、T型管理模式在知識型政府組織中實施的途徑
1.建立知識管現庫
根據知識的類別,知識型政府組織在進行知識管理時主要拉聶以F幾方麵內容。第一,把個人知識挖掘出來融入到組織知識中,然後通過組織的學習形成結構化的知識,通過手冊、編碼等嵌入到組織的知識結構中。在i立一方麵,知識管理克要關心的是構建一個有利於創造性知識產生與共用的文化生態環境,通過完整的約束與激勵機製保證個人知識轉化為組織知識進而形成結構化知識;第二,積極利用外部知識管理庫。目前有很多大瑣的知識管理係統,知識現政府組織一定要職極利用好這些資源,例如《中國企業知識倉庫》,擁有海量的知識信息資源,並整合先進的信息化、數字化、網路化技術,能支持奪政府部門構建一個全方位的知識管理係統,全麗提高部門整體競爭力的新型決策環境;第三,實現組織結構知識化。在這一方閣,知識管理著撞考慮如何將更多的組織知識轉化為組織的智力資本,從而產生更具有社會適應性的各種政府服務。
2.鼓勵學習和合作
在知識型政府組織中,應建立一套完善的部門考核製度。在考核各職能部門管理者工作業績時,一個重要的考核指標是看他完成特殊任務的能力如何,以及他和他手下的職員學習、分察和運用外部知識信息的效率如何。對政府組織內那種埋頭努力,工作亦有成效,但缺乏學習和合作精神的管理者和普通職員,應對他們加強組織文化教育,使他們能理解T型管理模式的內涵,並改進實際工作方式。
3.提倡主動尋求幫助
優秀的T型管理組織內部各業務管理者不僅能向其他部門提供幫助,而且能主動尋求幫助。在知識坦政府組織內部應提倡主動尋求幫助,並通過製定相應措施,促進各職能部門特別是蓓後的職能部門求助上進的積極性。組織內部應建立一套完整詳盡的信息資源名單,在這個名單上,應該詳盡地說明各個部門的管理優勢,以及組織內部各個專家的管理專長。這樣做才能使需要幫助的政府部門能及時有般地尋找到可以提供幫助的部門或者個人。
4.形成部門之間的互動機製
要建立T型管理模式,知識型政府組織劇性囊部門之間的互動機製,並將這種理念苟進規掌、形成製膛。例如,如果在實陳工作中,A部門遇到困難需要幫助,A部門可以通過組織內部信息,查闊別組織內有哪些部門曾純遇到過提似閑難。假如通過尋找,發現B部門曾經遇到過這些困難並有效地解決過。A部門可以直接找到B部門的相關負責人,請他們給予幫助。B部門接到幫助信息後,班組織人員積極為A部門服務。這樣,組織間的互動機製就能充分發揮作用。但在製定這種製度時應桂意避免兩個方麵的問題:一是不能把依賴其他部門作為捷徑:二是不能在互動交流過程中過多浪費時間,因為這反而會降低分享知識和技術的效率。

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