零缺陷管理

什麼是零缺陷管理
零缺陷概念的產生:
被譽為“全球質量管理大師”、“零缺陷之父”和“偉大的管理思想家”的菲利浦·克勞斯比(Crosbyism)在20世紀60年代初提出“零缺陷”思想,併在美國推行零缺陷運動。後來,零缺陷的思想傳至日本,在日本製造業中得到了全麵推廣,使日本製造業的產品質量得到迅速提高,並且領先於世界水平,繼而進一步擴大到工商業所有領域。
零缺陷管理最早應用於美國馬丁馬利塔公司(Martin Marietta Materials Inc.)的奧蘭多事業部,又稱零缺點。1962 年該公司為提高產品的可靠性,解決“確保質量”與“按期交貨”的矛盾,首先在製造部門實施零缺點計劃,獲得了成功。第二年,美國通用電氣公司在全公司範圍內實施零缺點計劃,並增加了消除錯誤原因建議這一重要內容,從而使無缺點計劃更加完善。1964年初,美國國防部正式要求軍工係統的企業普遍採用零缺點計劃,許多民用工業企業也相繼實施零缺點計劃。1965年5月,日本電氣股份公司首先在日本開展了零缺陷管理,稱為零缺陷運動。日本一協會還專門向美國派遣了“零缺點計劃”考察團,並組織了推進零缺點計劃研究會。僅一年多的時間。在日本開展零缺點運動的公司就有100多家。
零缺陷管理簡稱ZD。亦稱“缺點預防”,零缺陷管理的思想主張企業發揮人的主觀能動性來進行經營管理,生產者、工作者要努力使自己的產品、業務沒有缺點,並向著高質量標準的目標而奮鬥。是以拋棄“缺點難免論”,樹立“無缺點”的哲學觀念為指導,要求全體工作人員“從開始就正確地進行工作”,以完全消除工作缺點為目標的質量管理活動。零缺點並不是說絕對沒有缺點,或缺點絕對要等於零,而是指要以“缺點等於零為最終目標,每個人都要在自己工作職責範圍內努力做到無缺點。”它要求生產工作者從一開始就本著嚴肅認真的態度把工作做得準確無誤,在生產中從產品的質量、成本與消耗、交貨期等方麵的要求進行合理安排,而不是依靠事後的檢驗來糾正。
零缺陷特別強調預防係統控製和過程式控製製,要求第一次就把事情做正確,使產品符合對顧客的承諾要求。開展零缺陷運動可以提高全員對產品質量和業務質量的責任感,從而保證產品質量和工作質量。
在美國,許多公司常將相當於總營業領的15%到20%的費用用在測試、檢驗、變更設計、整修、售後保證、售後服務、退貨處理及其他與質量有關的成本上,所以真正浪費的原因是質量低劣。如果我們第一次就把事情作對,那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免。
零缺陷管理的基本內涵和基本原則
"零缺陷管理"的基本內涵和基本原則,大體可概括為:基於宗旨和目標,通過對經營各環節各層麵的全過程全方位管理,保證各環節各層麵各要素的缺陷趨向於" 零"。其具體要求是:
①所有環節都不得向下道環節傳送有缺陷的決策、信息、物資、技術或零部件,企業不得向市場和消費者提供有缺陷的產品與服務;
②每個環節每個層麵都必須建立管理製度和規範,按規定程式實施管理,責任落實到位,不允許存在失控的漏洞;
③每個環節每個層麵都必須有對產品或工作差錯的事先防範和事中修正的措施,保證差錯不延續並提前消除;
④在全部要素管理中以人的管理為中心,完善激勵機製與約束機製,充分發揮每個員工的主觀能動性,使之不僅是被管理者,而且是管理者,以零缺陷的主體行為保證產品、工作和企業經營的零缺陷;
⑤整個企業管理係統根據市場要求和企業發展變化及時調整。完善,實現動態平衡,保證管理係統對市場和企業發展有最佳的適應性和最優的應變性。
零缺陷的工作標準
克勞斯比在擔任項目經理的過程中發現,人們總是遵循傳統的智慧,按照可接受質量體係的標準來做事情零缺陷。在可接受的質量體係中,都是按照固定的比例來分配不合格產品的數量,這樣產生了大量的浪費。他認識到:工作標準必須是零缺陷,而不是差不多就好。零缺陷的工作標準意味著任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種莊重的個人承諾,即按大家都同意的要求去做。如果要讓工作具有質量,那麼就絕不能向不符合要求的情形妥協,而是要極力預防錯誤的發生,這樣顧客也就不會得到不符合要求的產品或服務。這是工作標準的重要意義。
菲利浦·克勞斯比與“零缺陷”
全世界公認的“零缺陷之父”—克勞斯比原來隻是個醫生。第二次世界大戰結束後,為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需,克勞斯比乘著美國製造業興起的浪潮,找到了一份質檢員的工作。由於他具有醫學背景,因此能夠從醫學的角度看待質量檢驗這項工作,他發現,質檢員所扮演的角色相當於“死後驗屍”,並不能提高質量。在醫生看來:隻有加強預防,才能夠避免病人得病。
克勞斯比結婚後,轉到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當了一名兼職員工。在此期間,克勞斯比抓住了現代管理的核心:應用客戶化的思維。隻有應用客戶化的思維,瞭解客戶的需要,才能夠讓客戶回頭。
後來,克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔任項目經理。他發現,大家做件事情的時候都不願意第一次就做對,總是要修修補補。例如,公司在製作招標書的時候,總是會製定一個返工期。因為按照可接受的質量體係的比例,總是有一些工作需要返工。在可接受的質量體係中,遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的製度:一個人一個月的病假不能超過三天,甚至規定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個是正常的,是可以被大家接受的。出現這種荒謬現象的原因是,大家逐漸接受了“人非聖賢,孰能無錯”的思想。克勞斯比意識到:事情需要第一次就做對,決不允許有錯誤,避免個人與機構之間的雙重標準。這就是零缺陷管理的心態。
由於個人在機構中的地位太低,沒有高層的支持就無法打破雙重標準。為此,克勞斯比退出了公司,進入了國際電報電話(ICQ)公司的高層,擔任質量副總裁。到了高層之後,克勞斯比才真正明白了什麼叫控製、什麼叫管理。
因此,零缺陷概念的產生得益於預防概念的採用,得益於一種客戶化的思維,得益於過程的概念,得益於企業家創新、勇於止境的精神和勇於向現實挑戰的勇氣,得益於高層的戰略思維。沒有零缺陷的精神與思維,絕不可能有質量管理。1963年,美國國防部開始將克勞斯比的零缺陷概念全部推廣到GE、波音,以及日本的NEC等公司。這樣,零缺陷的概念逐步得到了認可和推廣,美國在1988年設立了克勞斯比質量獎,1992年設立的歐洲質量獎的核心框架體製亦是克勞斯比質量獎。
1952年,美國製造業的黃金時代來臨,克勞斯比先生放棄了醫生職業,在一家製造業工廠中找到了一份質檢員的工作。從一無所知開始,克勞斯比先生虛心地向同事們學習可靠性、抽樣等技術。在學習的過程中,克勞斯比先生越來越發現:大家所做的工作沒有任何意義,質量管理存在著很大的缺陷!
隨著工作經歷的不斷增加,克勞斯比先生對質量管理的認識也在不斷深化,並逐步提出了零缺陷管理的基本思想。
1.醫生的視角:預防產生質量
從醫生的角度觀察,克勞斯比先生認為:製造業的組織方向走錯了,對產品質量進行分門別類並不能提高質量。他把源於醫學的概念引入到了製造業:檢驗並不能產生質量,隻有預防才能產生質量。這一觀點正是後來的克勞斯比質量原則之一。
檢驗是在過程結束後把不符合要求的挑選出來,而不是促進改進。檢驗是告知已發生的事情,此時缺陷已經產生,不能產生符合項。預防發生在過程的設計階段,包括溝通、計劃、驗證,能夠逐步消除出現不符合項的可能性。通過預防產生質量,要求資源的配置能保證工作正確完成,而不是把資源浪費在問題的查找和補救上麵。
2.店員的感悟:要用客戶化的思維
克勞斯比在做普通店員的過程中,認識到瞭解客戶需求對提高銷售量的重要性。質量好的定義並不是完美無缺,而是是否能夠滿足客戶的需要。隻有為顧客提供滿意的產品或服務,顧客才會有長久的信任,保持對產品的忠誠。因此,客戶化的思維方式是現代管理的核心。
3.項目的實踐:工作標準必須是零缺陷
克勞斯比在擔任項目經理的過程中發現,人們總是遵循傳統的智慧,按照可接受質量體係(AQL)的標準來做事情。在可接受的質量體係中,都是按照固定的比例來分配不合格產品的數量,這樣產生了大量的浪費。
他認識到:工作標準必須是零缺陷,而不是“差不多就好”。零缺陷的工作標準意味著任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種莊重的個人承諾,即按大家都同意的要求去做。如果要讓工作具有質量,那麼就絕不能向不符合要求的情形妥協,而是要極力預防錯誤的發生,這樣顧客也就不會得到不符合要求的產品或服務。這是“零缺陷”工作標準的重要意義。
樹立零缺陷管理的理念
追求質量已是一種管理的藝術,如果我們能建立正確的觀念並且執行有效的質量管理計劃,就能預防不良品的產生,使工作發揮高效生產力而且充滿樂趣,不會整天為層出不窮的質量問題頭痛不已。
要樹立零缺點的理念,必需正確理解和把握以下三種觀念:
① 人們難免犯錯誤的“難免論”。一般認為“人總是要犯錯誤的”,所以對於工作中的缺點和出現不合格品持容忍態度,不少企業還設立事故率、次品率等,縱容人們的這種觀念。零缺點管理向這種傳統觀念發出挑戰,它拋棄“難免論”,認為人都有一種“求全”的基本欲望.希望不犯錯誤,把工作搞好。
② 每一個員工都是主角的觀念。在日常的企業管理中,管理者是主角,他們決定著工作標準和內容,員工隻能照章辦事。零缺點管理要求把每一個員工卻當作主角,認為隻有全體員工都求握了零缺點的思想,人人想方設法消除工作缺點,才會有真正的零缺點運動,管理者則是幫助並賦予他們正確的工作動機。
③強調心理建設的觀念。傳統的經營管理方法側重於技術處理,賦予員工以正確的工作方法。零缺點管理則不同,它側重於心理建設,賦予員工以無誤地進行工作的動機,認為做工作的人具有複雜心理,如果沒有無誤地進行工作的願望,工作方法再好,也是不可能把工作做得完美元缺。
零缺陷管理的實施步驟
把零缺點管理的哲學觀念貫徹到企業中,使每一個員工都能掌握它的實質,樹立“不犯錯誤”的決心,並積極地向上級提出建議,就必須有準備、有計劃地付諸實施。實施零缺陷管理可採用以下步驟進行:
⑴ 建立推行零缺陷管理的組織。事情的推行都需要組織的保證,通過建立組織,可以動員和組織全體職工積極地投入零缺點管理,提高他們參與管理的自覺性;也可以對每一個人的合理化建議進行統計分析,不斷進行經驗的交流等。公司的最高管理者要親自參加,表明決心,做出表率;要任命相應的領導人.建立相應的製度;要教育和訓練員工。
⑵確定零缺陷管理的目標。確定零缺陷小組(或個人)在一定時期內所要達到的具體要求,包括確定目標項目、評價標準和目標值。在實施過程中,採用各種形式,將小組完成目標的進展情況及時公佈,註意心理影響。
⑶進行績效評價。小組確定的目標是否達到,要由小組自己評議,為此應明確小組的職責與許可權。
⑷建立相應的提案製度。直接工作人員對於不屬於自己主觀因素造成的錯誤原因,如設備、工具、圖紙等問題,可向組長指出錯誤的原因,提出建議,也可附上與此有關的改進方案。組長要同提案人一起進行研究和處理。
⑸建立表彰製度。無缺點管理不是斥責錯誤者,而是表彰無缺點者;不是指出人們有多缺點,而是告訴人們向無缺點的目標奮進。這就增強了職工消除缺點的信心和責任感。
大量的實踐告訴我們,隻進行“超級檢驗”是遠遠不夠的,那是一種既昂貴又不切實際的做法,必須用超乎尋常的檢查水準才能維持它。我們更應該做的是,如何防患於未然。零缺點通過向員工揭示管理階層的期望,使領導者的心願一清二楚地表達出來,員工再按照主管們的心願去做事,從而達到改進質量的目的。
美國通用動力公司實施零缺點計劃後獲得的經濟效益是每花費1 美元,可降低成本170美元。日本電氣股份公司由於開展無缺點運動,僅1965年5月至12月間,成本就降低了1億日元以上,而直接用於零缺點運動的費用為60萬日元,表揚費用120萬日元.兩項合計僅180萬日元。開展零缺點運動的效益還表現在:提高產品的可取性,減少廢次品和返修、檢驗等費用,降低產品成本;提高員工的工作技能和無誤地進行工作的動機;保證交貨日期,增強用戶信用,從而增強企業的競爭能力等等。
零缺陷管理法案例分析
案例一:零缺陷管理法在顧客價值鏈全程管理的應用[1]
零缺陷管理法的應用理論實際上就是將美國質量管理專家柯勞斯畢最先提出的產品質量一次成功的概念應用於顧客價值鏈全程管理之中 它以設計出的顧客價值目標和因素控製狀態為管理依據。
1.全方位規範企業,提高企業管理現代化水平
IS09000標準的實施以來,的確給不少企業帶來了改觀。它不僅僅體現在認證上.更重要的是採用標準化管理而控製企業人員的工作缺陷的效益十分明顯。它是杜絕不負責任的管理者以言代法和習慣經驗式操作的操作者的主要約束機製,它是現代化企業的集中體現。
在現代化的管理中.企業員工的行為管理隻是一個方麵;企業還要從企業文化上提升規範化.使員工的行為在文化建設中雙重保證。所以品牌質量建設的關鍵就是培育顧客價值鏈上所有員工的現代意識 強化價值鏈的標準化管理以員工個體自覺的標準化管理行為來達到品牌整體的管理現代化水平。
此外 企業實際要素的不斷整合也是規範企業的行為之一:這種規範既要體現企業經營活動的客觀規律要求,還要體現對顧客需求零距離的追求;這樣的規範才是企業不斷進步的追求。
2.整合社會資源,實施顧客價值最大化管理
一個企業首先必須是能整合其顧客價值鏈上的所有社會資源 所以企業要能依托社會資源的優勢.構築成自主發展的體係。
企業的生存發展的前提必須有自己的資源優勢.一些產業結構不合理的企業首先就喪失了生存的條件。用品牌質量的戰略功能去分析企業顧客價值鏈的構成和資源條件 在構成與條件的一致的情況下;才能用品牌質量的戰略決策去規劃企業的生存發展之路。在質量戰略決策的前提下 才能實施社會資源整合:以此實施顧客價值最大化的延伸管理,使企業在和諧社會效益的發展方向上走規模化之路。
3.實施一體化管理,提高企業現代化技術程度
在市場經濟條件下,顧客需求變化是影響市場占有率的一個極其重要的因素:而一體化管理又是企業滿足顧客需求最有效的平臺和手段。因為在一體化的管理中.追求木桶效應(專業管理的一致性);使技術全麵現代化作為企業一體化管理平臺的主要形式。
在現代企業裏,技術全麵現代化是企業發展的需要通過這種優勢資源,實施質量效益的一體化管理;才能使企業不斷適應市場和追求擴大市場的潛能。
在一體化的管理中 一方麵追求質量改進的手段以創新技術去改進現代化管理的瓶頸問題 另一方麵是追求創新信息現代化 以同行的優勢技術來適應全方位的改進需求。隻有這樣.企業的品牌管理才能不斷獲得顧客的認同;而這個認同是不能複製的 隻能腳踏實地創造:隻有這樣的企業 顧客與時俱進的需求優勢才具有絕對的保證基礎。此外要想保持品牌的認同度.同樣還要不斷依靠人才和知識的轉換:保持經營”質量”的領先程度和水平。
4.運用危機管理。提高企業對人管理的效能
企業的品牌管理一般是由低層次產品競爭跨入高層次的技術競爭體現的,它是以技術優勢求認同來培育品牌的。所以企業品牌管理的先決條件是以技術開發體係作為”滿足顧客需求”的主動權 以技術促產品結構與時俱進的轉換。
在現代企業.一切競爭歸根結底,就是人才和技術的競爭。由於技術是由人才創造的,所以人才是企業生存的惟一要素和至關重要的條件。
對人才的開發,一般實施價值取向、利益驅動和信仰追求同步的企業文化開發;使人才在企業具有危機感並同時是在和諧環境中的發展。在人才優勢下 企業始終追求不同層次需求共存的現代化管理模式:始終保持人才的創新性。隻有這樣,企業才能生存和發展 也隻有這樣企業的品牌效應才能在市場中得以體現。
零缺陷管理法的應用就是基於上述四個方麵,將顧客價值鏈環節的目標和責任程度進行延伸;把顧客價值鏈的著眼點放在價值鏈環節上人的行為管理之上,消除人的缺陷工作行為以及行為對目標的潛在缺陷影響;使人的行為進入係統的控製狀態,從而實現設計的顧客價值鏈的各項目標全麵實現。我們設計顧客價值鏈零缺陷管理應用的實施方案是:顧客價值目標是主線.價值鏈上的崗位目標是對象.價值鏈責任共擔是動力.價值形成是載體。也就是說:該方法不同於產品質量零缺陷管理,因為產品零缺陷管理的對象是對影響產品質量的因素進行係統控製;而我們的零缺陷管理法的應用是對顧客價值鏈上所有人的動態行為和行為規範進行控製。它也不同於企業方針目標管理,因為企業方針目標管理的對象是與目標有關的措施的控製;而我們的零缺陷管理法的應用.要對實施措施的行為和它的行為規範進行控製。該方法也不同於經濟責任製的管理.因為經濟責任製主要是對各類經營目標結果的獎懲而我們的零缺陷管理法的應用一要考核實施目標的行為,二要優化實現目標的行為。
零缺陷管理法的應用是從顧客價值鏈為設計目標,顧客價值鏈上的管理行為為設計措施按立體交叉管理的原則來建立顧客價值基礎工作體係。在實際過程中突出全麵質量管理的思想:在實施以人為本的主體管理中,不斷實施管理行為設計的PDCA迴圈 零缺陷管理法的應用並不是說工作行為絕對沒有缺陷.或缺陷絕對要等於零;而是指要從設計管理零缺陷等於零為管理目標的開始;每個人都要在自己工作職責範圍內努力做到設計的行為零缺陷為最終目標。它以拋棄缺陷難免論、樹立零缺陷的哲學觀念為指導,要求顧客價值鏈上的所有工作人員從一開始就正確無誤的進行工作,以完全消除工作行為缺陷為目標的全麵質量管理活動。
一個品牌在設計完成後,品牌的各項質量指標構成就是一個組合;隨著技術進步和管理進步,新的優化組合又在不斷地產生。作為品牌質量的建設管理,尤其是全麵質量管理的根本:首先是保證設計的目標值的實現。而目標值的實現關鍵又是人的工作質量要達到設計的要求以此保證企業的各項行為符合規範要求:所以我們零缺陷管理法的應用的目標就是相對管理規範而言,一方麵員工是否正確實施行為,另一方麵其行為規範是否能滿足顧客價值鏈實現其目標的要求;這就是開展零缺陷管理法應用的設計思路和應用過程。

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