供應鏈管理

供應鏈管理的定義與內容
供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM):就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下,為了使整個供應鏈係統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、採購、製造、配送、退貨五大基本內容。
計劃:這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源,以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一係列的方法監控供應鏈,使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。
採購:選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商,和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理,並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來,包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批準對供應商的付款等。
製造:安排生產、測試、打包和準備送貨所需的活動,是供應鏈中測量內容最多的部分,包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。
配送:很多“圈內人”稱之為“物流”,是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價係統、接收付款。
退貨:這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品,併在客戶應用產品出問題時提供支持。
現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力,不僅僅是銷售產品,還要為客戶和消費者提供滿意的服務,從而提高客戶的滿意度,讓其產生幸福感。科特勒表示:“顧客就是上帝,沒有他們,企業就不能生存。一切計劃都必須圍繞輓留顧客、滿足顧客進行。”要在國內和國際市場上贏得客戶,必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。麵對多變的供應鏈環境,構建幸福供應鏈成為現代企業的發展趨勢。
供應鏈管理方法
供應鏈管理理論的產生遠遠落後於具體的技術與方法。供應鏈管理最早多是以一些具體的方法出現的。
常見的供應鏈管理方法:
快速反應(QR)
快速反應Quick response(QR)是指物流企業麵對多品種、小批量的買方市場,不是儲備了“產品”,而是準備了各種“要素”,在用戶提出要求時,能以最快速度抽取“要素”,及時“組裝”,提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。
有效客戶反應(ECR)
有效客戶反應(efficient consumer response,ECR)是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的,各方相互協調和合作,更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則,能及時做出準確反應,使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。
ECR與QR的比較
(一)QR與ECR的差異
ECR主要以食品行業為對象,其主要目標是降低供應鏈各環節的成本,提高效率。
QR主要集中在一般商品和紡織行業,其主要目標是對客戶的需求作出快速反應,並快速補貨。
這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同:雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品,每一種產品的壽命相對較長(生鮮食品除外),因此,訂購數量過多(或過少)的損失相對較小。
紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品,每一種產品的壽命相對較短,因此,訂購數量過多(或過少)造成的損失相對較大。
(l)側重點不同。
QR側重於縮短交貨提前期,快速響應客戶需求;ECR 側重於減少和消除供應鏈的浪費,提高供應鏈運行的有效性。
(2)管理方法的差別。
QR主要藉助信息技術實現快速補發,通過聯合產品開發縮短產品上市時間;ECR除新產品快速有效引入外,還實行有效商品管理、有效促滾動
(3)適用的行業不同
QR適用於單位價值高,季節性強,可替代性差,購買頻率低的行業;ECR適用於產品單位價值低,庫存周轉率高,毛利少,可替代性強,購買頻率高的行業。
(4)改革的重點不同
QR改革的重點是補貨和訂貨的速度,目的是最大程度地消除缺貨,並且隻在商品需求時才去採購。ECR改革的重點是效率和成本
(二) 共同特征
表現為超越企業之間的界限,通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方麵:
1. 貿易夥伴間商業信息的共用
2. 商品供應方進一步涉足零售業,提供高質量的物流服務
3. 企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行,實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化
為什麼要實施供應鏈管理
供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關係等方麵存在顯著的區別,這些區別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優勢。
從存貨管理及供貨物流的角度來看,在供應鏈管理中,存貨管理是在供應鏈成員中進行協調,以使存貨投資與成本最小;而傳統的物流管理則是把存貨向前推或向後延,具體情況是根據供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上,傳統的物流管理把存貨推向供應商並降低渠道中的存貨投資,僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息,比如共用有關預期需求、訂單、生產計劃等信息,減少不確定性,並使安全存貨降低。
從成本方麵來看,供應鏈管理是通過註重產品最終成本來優化供應鏈的。這裡提到的最終成本是指實際發生的到達客戶時的總成本,包括採購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統的物流管理在成本的控製方麵依然僅限於公司內部達到最小。
風險與計劃是供應鏈管理區別於傳統物流管理的另外兩個重要的方麵。在供應鏈管理中,風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現的,而傳統的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關係方麵,供應鏈管理中各成員是基於對最終成本的控製而達成合作,而傳統的物流管理則是基於公司內降低成本。
實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力,更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過,要成功地實施供應鏈管理,各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共用;而要做到開誠佈公的信息分享,對於追求不同目標的企業來說,實在不是一件容易的事情,尤其是當一家企業與其眾多的競爭對手均有合作的情況下,要實現信息共用更加困難。因此,成功的供應鏈整合,首先需要各節點企業在如下一些方麵達成一致:共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同製訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程式等。
上述第一個方麵相對比較容易做到,但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵,成功的製造商能辨認客戶及它的需求,進而在製造商自己的範圍及整個渠道中協調存貨流。第二個方麵是物流管理的基本作業原則,即滿足客戶需求的內容應包括需要什麼、哪裡需要和需要多少。第三個方麵需要供應鏈上各節點企業的真誠合作才能實現,隻有各節點企業均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候,才容易彼此作出理解與讓步,共同製訂出某些政策與程式,併進而建立起綜合性的物流組織。
供應鏈管理與優化的方法
供應鏈管理與優化的方法很多,並且每個企業都不盡相同,從無數個經典案例當中發現一個特別的現象:一些非常牛的供應鏈,大多採取了一般看來是錯誤的策略(不是學習案例做出的策略),如ZARA,如DELL,他們的供應鏈的確很優秀,但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。
所以,一味地去借鑒別人的供應鏈,不如安下心來專註研究自己的供應鏈。為什麼呢?原因就是:每個企業都不一樣,每個都有自己的特點,供應鏈既然是企業的藥方,那麼它所採用的藥方也就不一樣了。
比如說,一個企業A方麵強,B方麵弱,它所採用的供應鏈A方麵弱,B方麵強,則正好優勢互補。如果不加以分析而貿然引進他的供應鏈,對他來說,就是一套在電腦裏運行良好的軟體,對你來說,植入的就是病毒!正因為如此,才決定了你的企業的供應鏈係統的不可複製性,就是因為這個不可複製性,才決定了你的企業的核心競爭力不可取代性。這才是核心,才是根本。
下麵簡單的介紹幾個“應用供應鏈不同方法的案例”:
(1)豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施的;
(2)殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發了SIMON(庫存管理秩序網)的信息係統,從而優化了它的供應鏈;
(3)利豐的供應鏈優化方法是在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一整合,作為一個整體來運作,是基於整合供應商的角度;
(4)HP印表機和豐田是通過麥肯錫谘詢在地理上重新規劃企業的供銷廠家分佈,以充分滿足客戶需要,並降低經營成本,是基於地理位置的選擇。
(5)寶潔是通過寶供物流,採用分類的方法,與供應鏈運作的具體情況相適應,詳細分類並採取有針對性的策略可以實現顯著的優化供應鏈,是基於分類的細化。
供應鏈管理提出的時代背景
1.全球一體化
縱觀整個世界技術和經濟的發展,全球一體化的程度越來越高,跨國經營越來越普遍。就製造業而言,產品的設計可能在日本,而原材料的採購可能在中國大陸或者巴西,零部件的生產可能在臺灣、印尼等地同時進行,然後在中國大陸組裝,最後銷往世界各地。在這個產品進入消費市場之前,相當多的公司事實上參與了產品的製造,而且由於不同的地理位置、生產水平、管理能力,從而形成了複雜的產品生產供應鏈網路。這樣的一個供應鏈在麵對市場需求波動的時候,一旦缺乏有效的係統管理,“鞭子效應”在供應鏈的各環節中必然會被放大,從而嚴重影響整個供應鏈的價值產出。而工業革命以來,全球的產品生產日益豐富,產品消費者擁有了越來越多選擇產品的餘地,而技術上的進步則帶來了某些產品(如電子類產品)的不斷更新升級。縮短的產品生命周期導致了產品需求波動的加劇。市場供求格局對供應鏈適應能力的要求達到了前所未有的高度,在生產管理領域,麵向需求的“拉式”生產理論、JIT製造理論、柔性生產理論等紛紛被提出,且已進入了實踐階段。
2.橫向產業模式的發展
仔細觀察20世紀80年代個人電腦的產生以及其後的發展,我們發現PC製造業的發展不僅帶來了電子產品技術上的進步,將世界帶進了信息時代,而且還引發了世界產業模式的巨大變革。由於IBM的戰略失誤,忽視了PC的市場戰略地位,在製定了PC標準之後,將屬於PC核心技術的中央處理器以及OS的研發生產分別外包給Intel和Microsoft公司,在短短的10年內,這兩個公司都發展成為世界級的巨頭,壟斷了行業內的製造標準,同時也改變了IBM延續了幾十年的縱向產業模式,當IBM意圖再次進入桌麵操作係統和微處理器體係涉及領域,開發出OS/2和Power晶元期望推向桌麵市場的時候,都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領域擁有優勢的時候,與Microsoft和Intel的繼續合作使得橫向產業模式得到更好的發展。而反觀Macintosh,雖然其壟斷了自身硬體和操作係統的生產,但是由於與IBM兼容機不兼容,從而失去了大量希望使用Windows平臺上某些軟體的用戶,而使發展受限。
另一個例子發生在汽車產業領域,也在類似的年代,發生了同樣的變革,汽車零部件供應商脫離了整車生產商而逐漸形成了零部件製造業的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界範圍內緩慢進行,逐漸使人們意識到,今天已經幾乎不可能由一家龐大的企業控製著從供應鏈的源頭到產品分銷的所有環節,而是在每個環節,都有一些企業占據著核心優勢,並通過橫向發展擴大這種優勢地位,集中資源發展這種優勢能力。而現代供應鏈則將由這些分別擁有核心優勢能力的企業環環相扣而成。同時企業聯盟和協同理論正在形成,以支撐這種穩定的鏈狀結構的形成和發展。
3.企業X再造
回顧11年前,美國麻省理工學院電腦教授邁克爾·哈默(Hammer) 和CSC顧問公司的傑姆斯·錢皮(James Champy)聯名出版了《企業流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當今組織管理製度中的弊端——部門條塊分割和森嚴的等級製度,並給出了 BPR的概念,以期望打破部門界限,重塑企業流程。而這個時代正是信息技術發展突飛猛進的信息時代,信息時代的最大革命就是電腦網路的應用,電腦網路帶來的最大變革就是共用。人們認識到部門間的界限是由於知識和數據資源的壟斷帶來的權利的壟斷所造成的,而電腦技術通過信息共用,透明化了企業內部流程的運作,打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實施中,由於沒有意識到信息技術與管理組織變革之間的關係,而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化,一般都會有意識地提到BPR,這就是觀念上的進步。而ERP畢竟隻是打通了企業自身的關節,麵對全球一體化浪潮和橫向產業模式的發展,企業也已經意識到自身處在供應鏈的一個環節之上,就需要在不斷增強自身實力的同時,增強與上下遊之間的關係,這種關係是建築在相互瞭解、協同作業的基礎之上的,隻有相互為對方帶來源源不斷的價值,這種關係才能夠永續。在2002年,錢皮又靈光閃現,將此歸結為《企業X再造》,為企業向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯網技術的發展,這種共用、協作的觀念也一起跨出企業。我們今天所談及的SCM,正是為了實現這種觀念而進行的一次實踐。
從SCM的時代背景,我們可以深刻瞭解SCM發展的由來和趨勢,因此就更加需要將視線投入到當前SCM在實踐中的應用,SCM係統是其中最為主要的部分,SCM係統的實施,也成為了企業信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據SCM觀念內涵的基礎和信息係統實施的一般方法論,探討總結SCM係統在製造業實施的一般步驟。
供應鏈管理中的關鍵問題
事實上,供應鏈管理是一個複雜的係統,涉及到眾多目標不同的企業,牽扯到企業的方方麵麵,因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次,抓住關鍵問題。隻有這樣,才能做到既見“樹木”,又見“森林”,避免陷入“隻見樹木,不見森林”或“隻見森林,不見樹木”的尷尬境況。
具體地說,在實施供應鏈管理中需要註意的關鍵問題主要有如下一些:
1、配送網路的重構
配送網路重構是指採用一個或幾個製造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時,當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化後引起的需要對配送網路進行的調整。這可能由於現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。
2、配送戰略問題
在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。採用直接轉運戰略、經典配送戰略還是直接運輸戰略?需要多少個轉運點?哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點企業呢?
所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物,中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站,而其本身並不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略,則相對較為簡單,它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。
3、供應鏈集成與戰略夥伴
由於供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互衝突的目標,因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明,對供應鏈集成不僅是可能的,而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。那麼集成供應鏈的關鍵是什麼呢?信息共用與作業計劃!顯然,什麼信息應該共用,如何共用,信息如何影響供應鏈的設計和作業;在不同節點企業間實施什麼層次的集成,可以實施哪些類型的夥伴關係等就成了最為關鍵的問題。
4、庫存控製問題
庫存控製問題包括:一個終端渠道對某一特定產品應該持有多少庫存?終端渠道的訂貨量是否應該大於、小於或等於需求的預測值?終端渠道應該採用多大的庫存周轉率?終端渠道的目標在於決定在什麼點上再訂購一批產品,以及為了最小化庫存訂購和保管成本,應訂多少產品等。
5、產品設計
眾所周知,有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方麵的關鍵作用。那麼什麼時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期,產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性,為了利用新產品設計,對供應鏈應該做什麼樣的修改等這些問題就非常重要。
6、信息技術和決策支持係統
信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在於應該傳遞什麼數據?如何進行數據的分析和利用?Internet的影響是什麼?電子商務的作用是什麼?信息技術和決策支持係統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具?
7、顧客價值的衡量
顧客價值是衡量一個企業對於其顧客的貢獻大小的指標,這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。
供應鏈管理的發展趨勢
供應鏈管理是迄今為止企業物流發展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常複雜,且動態、多變,但眾多企業已經在供應鏈管

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